About Me

Rabu, 23 Desember 2015

Jurnal Internasional Ilmu Komunikasi

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Organisasi Perceived
dan Inovasi: Peran Kepemimpinan Transformasional melampaui
Dampak Transaksional Kepemimpinan -Sebuah Aplikasi kalangan
SME's- Turki
Abstrak
Telah ada minat yang besar dalam hal kepemimpinan dan dampaknya dalam organisasi. Setelah dampak besar ini Studi meneliti efek transformasional / kepemimpinan transaksional pada inovasi dan kinerja organisasi.
Data dalam penelitian ini dikumpulkan dari sampel staf manajerial yang bekerja di Turki UKM. Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan SPSS Version20.

1. Perkenalan
Turki saat ini sedang mengalami masa pergolakan dan tidak pasti. Krisis bahwa negara telah mengalami mempengaruhi baik struktur ekonomi negara dan juga perusahaan bisnis. Dalam keadaan ini berfokus pada dan mengembangkan perilaku kepemimpinan yang tepat untuk mengelola lingkungan yang bergejolak dan tidak pasti sangat tidak mudah. Kebutuhan bagi organisasi untuk menanggapi harapan cepat berubah dan sering bertentangan dari klien dan tetap
kompetitif dalam lingkungan ekonomi saat ini yang keras telah menghasilkan pencarian terus menerus untuk meningkatkan kinerja. Dalam rangka untuk membantu perusahaan-perusahaan, peneliti membuktikan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional sangat efektif untuk
meningkatkan kinerja organisasi selama lingkungan yang tidak pasti dan untuk mencapai keunggulan kompetitif (Nemanich dan Keller, 2007). Teori kepemimpinan transformasional mendalilkan bahwa para pemimpin menunjukkan perilaku tertentu yang mempercepat tingkat karyawan pemikiran inovatif melalui mana mereka meningkatkan kinerja karyawan individu, organisasi
inovasi, dan kinerja organisasi (Aragon-Correa, Garcia-Morales, & Cordon-Pozo, 2007; Colbert, KristofBrown,
Bradley, & Barrick, 2008; Piccolo & Colquitt, 2006). Untuk meningkatkan kinerja, pemimpin transformasional
memberdayakan karyawan dengan memberikan otonomi yang cukup untuk memutuskan cara untuk melakukan kegiatan kerja, mempromosikan pembelajaran organisasi, dan dukungan karyawan untuk memanfaatkan semua sumber daya yang tersedia yang diperlukan untuk meningkatkan kreativitas
(Gumusluoglu dan Ilsev, 2009).
Berbagai penelitian telah menemukan hubungan antara kepemimpinan transformasional dan khasiat organisasi (Avolio, 1999; Avolio, Bass, & Jung, 1995; Dumdum, Lowe, & Avolio, 2002), dan meta-analisis ulasan memiliki koneksi positif dikuatkan antara kepemimpinan transformasional atasan dan kinerja mereka bawahan (Hakim & Piccolo, 2004; Lowe, Kroeck, & Sivasubramanian, 1996). Sejak pemimpin transformasional
sangat mempengaruhi karyawan, yang pertunangan sangat besar diperlukan untuk kinerja organisasi dan pelaksanaan inovasi, penelitian fokus pada peran gaya kepemimpinan ini pada kinerja organisasi dan inovasi. Secara khusus tujuan penelitian ini adalah untuk menyelidiki dampak langsung dari kepemimpinan transformasional pada kinerja organisasi dan inovasi setelah mengendalikan efek dari perilaku kepemimpinan transaksional. Di konteks ini penelitian dimulai dengan tinjauan literatur gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional, kinerja organisasi, dan inovasi. Studi ini kemudian akan pergi untuk pengembangan hipotesis. Penelitian metodologi, analisis hasil dan model penelitian akan berlangsung di bagian kedua. Hasil analisis akan dibahas dan rekomendasi akan diberikan bagi para manajer dan akademisi di bagian terakhir.

2. Tinjauan Literatur Dan Hipotesis

2.1. Transaksional Kepemimpinan
Kepemimpinan transaksional dikonseptualisasikan sebagai hubungan pertukaran antara pemimpin dan pengikut mereka (Burns, 1978). Dalam kepemimpinan transaksional, hubungan antara pemimpin dan pengikut, didasarkan pada reward kontingen (Howell & Avolio, 1993).

2.2. Kepemimpinan Transformasional
Pemimpin transformasional didefinisikan sebagai pemimpin, yang positif membayangkan skenario masa depan untuk organisasi, terlibat terutama dalam meningkatkan kepercayaan diri karyawan dengan membantu mereka untuk menyadari potensi mereka, berkomunikasi misi dicapai dan visi organisasi kepada karyawan, dan berpartisipasi dengan karyawan untuk
mengidentifikasi kebutuhan mereka dan bekerja bersama-sama untuk memenuhi kebutuhan mereka (Peterson, Walumbwa, Byron, & Myrowitz, 2009).
Sedangkan kepemimpinan transaksional berfokus pada hubungan pertukaran antara pemimpin dan pengikut,
kepemimpinan transformasional bergerak melampaui ini langsung kepentingan pribadi (Bass, 1999). Kepemimpinan transformasional
menekankan perilaku simbolis pemimpin (misalnya, inspirasi, pesan visioner; nilai) sebagai lawan
transaksi ekonomi antara pemimpin dan karyawan (Avolio, 1999; Avolio, Bass, 1985; Hakim & Piccolo, 2004).
Pemimpin transformasional memusatkan perhatian karyawan pada tujuan jangka panjang dari kelompok atau organisasi, dan menanamkan rasa tujuan yang lebih tinggi. Karyawan internalisasi nilai-nilai yang diperjuangkan oleh pemimpin dan datang untuk melihat pekerjaan mereka sebagai
kongruen dengan konsep diri mereka sendiri (Bono & Hakim, 2003; Dvir, Eden, Avolio, & Shamir, 2002; Shamir, House, &
Arthur, 1993).

2.3. Inovasi organisasi
Inovasi, dalam inovasi teknologi khususnya, '' merupakan proses berulang diprakarsai oleh persepsi baru pasar dan / atau peluang layanan baru untuk penemuan berbasis teknologi yang mengarah ke pengembangan, produksi, dan tugas pemasaran berjuang untuk keberhasilan komersial dari penemuan '' (Garcia & Calantone, 2002, hal. 112).
Kemampuan untuk berinovasi adalah fundamental untuk mempertahankan keunggulan kompetitif (Chen dan Huang, 2010 dan Subramaniam dan Youndt, 2005). Inovasi sangat penting untuk kelangsungan hidup perusahaan modern (Ko, Untuk, Zhang, Ngai, & Chan, 2011).
Meskipun perusahaan sering menganggap inovasi sebagai inheren positif untuk organisasi (Liao & BERAS, 2010), hubungan antara inovasi dan kinerja masih merupakan pertanyaan terbuka (Bowen, Rostami, & Steel, 2010).

2.4 Kinerja Organisasi
Pada awal tahun 80-an, para sarjana telah menyelidiki dampak dari kepemimpinan dan kinerja organisasi, dan di tertentu, Tosi (1982) diharapkan bahwa sejak pemimpin transaksional sangat berkonsentrasi pada menerapkan strategi, meningkatkan struktur hirarkis, dan bermanfaat kinerja karyawan dan menunjukkan manajemen aktif dengan pengecualian perilaku untuk memperbaiki kesalahan, mereka dapat mencurahkan kontribusi yang signifikan untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Perilaku kepemimpinan dalam kepemimpinan umum dan transformasional khususnya telah lama dianggap sebagai penting faktor individu yang mempengaruhi inovasi dan kinerja di tempat kerja (Keegan dan Den Hartog, 2004; Yang et al., 2010).
Selanjutnya, Waldman, Ramirez, House, dan Puraman (2001), berdasarkan teori eselon atas, diusulkan bahwa kepemimpinan transaksional akan berhubungan positif dengan kinerja organisasi. Lowe, Kroeck, dan Sivasubramaniam (1996) menemukan dukungan untuk hubungan positif ini melalui penelitian meta-analisis. Selain dari kepemimpinan transaksional, sangat meramalkan bahwa pemimpin transformasional akan memiliki kontribusi yang signifikan meningkatkan kinerja organisasi. Mereka mendorong karyawan untuk mengambil risiko, dan hasil pengambilan resiko seperti positif efek pada kinerja di bawah lingkungan yang tidak pasti (Waldman et al., 2001). Mereka menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk inovatif dan untuk mencapai tujuan yang sulit, dan mereka bersikeras karyawan untuk mendekati masalah pekerjaan di semua arah
dan mencegah mereka menggunakan metode tradisional untuk mendapatkan solusi. Dengan demikian diperkirakan bahwa kepemimpinan transformasional akan memiliki efek yang kuat dan positif pada kinerja organisasi selain efek kepemimpinan transaksional pada kinerja organisasi. Karenanya, Hypothesis1. Kepemimpinan transformasional akan memiliki efek positif pada kinerja organisasi di luar efek kepemimpinan transaksional.
Literatur strategis menyoroti gaya kepemimpinan sebagai pengaruh penting terutama pada inovasi organisasi (Kanter, 1983; McDonough, 2000; Van de Ven, 1986). Konsensus yang luas saat ini menegaskan bahwa kolaboratif dan gaya kepemimpinan partisipatif (transformasional) lebih cenderung mendorong inovasi dalam organisasi (Kanter, 1983) daripada gaya transaksional kepemimpinan (Manz dkk., 1989).
Beberapa fitur kepemimpinan transformasional relevan untuk inovasi perusahaan (Gumusluoglu dan İlsev, 2009; Lian
Shao, 2006). Pemimpin transformasional memiliki visi interaktif; mereka membayar perhatian yang maksimal untuk membina efektif komunikasi dan berbagi nilai-nilai (Adair, 1990) dan mendorong lingkungan yang sesuai untuk tim inovatif
(Tushman dan Nadler, 1986). Semua fitur ini bersama-sama memungkinkan pemahaman yang lebih baik dari hubungan yang kuat
antara kepemimpinan transformasional dan faktor-faktor positif yang mempengaruhi inovasi organisasi (Kanter, 1983).
Hypothesis2. Kepemimpinan transformasional akan memiliki efek positif pada inovasi organisasi luar
Efek dari kepemimpinan transaksional.

3. Metodologi

3.1. Penelitian Tujuan
Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh transformasional / kepemimpinan transaksional pada inovasi dan
kinerja organisasi di Turki UKM'S. Studi ini menyoroti hubungan antara teori
transformasional / kepemimpinan transaksional dan dirasakan kinerja organisasi / inovasi organisasi dan
tes kemudian empiris yang memberikan kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi.
 3.2. Sampel dan Pengumpulan Data
 Menurut data yang diperoleh dari Asosiasi Eksportir 'ada 135 UKM di Erzurum. Namun 118
organisasi diterima untuk berpartisipasi dan mengisi kuesioner penelitian. Data yang diperoleh dari orang-orang 118
organisasi dianalisis melalui program paket statistik SPSS dan hubungan yang diusulkan diuji melalui
korelasi dan regresi analisis.
3.3. Analisis dan Hasil
Item survei dikembangkan dalam bahasa Inggris dan diterjemahkan ke dalam bahasa Turki. Kami melakukan pilot-test dan meminta seorang
kelompok ahli untuk mengomentari keterwakilan dan kesesuaian pertanyaan. Komentar dan saran yang diterima
kemudian digunakan untuk menyempurnakan presentasi kuesioner akhir.
Kepemimpinan transformasional dan transaksional diukur melalui versi pendek dari bentuk MLQ (Avolio et
al., 1999; Bass & Avolio, 1997). Kami menggunakan 6 item untuk transformasional dan 4 item untuk kepemimpinan transaksional
perilaku. Untuk mengukur inovasi, 4 item-skala Bono dan hakim (2003) digunakan. Ukuran 7-item yang dikembangkan oleh
Delaney dan Huselid (1996) digunakan untuk mengukur kinerja organisasi. Manajer umum atau pemilik kecil
perusahaan jasa diminta untuk menilai tingkat kinerja organisasi mereka selama 3 tahun terakhir dibandingkan dengan
organisasi dari jenis yang sama di skala Likert 4 poin mulai dari 1 (buruk) sampai 4 (Jauh lebih baik).
Analisis faktor diaplikasikan 4 butir untuk inovasi, 7 item untuk kinerja organisasi, 6 item untuk
transformasional dan 4 item untuk transaksional perilaku kepemimpinan ukuran menggunakan analisis komponen utama dengan
rotasi varimax sehingga untuk menentukan dimensi. Faktor-faktor ini menjelaskan 68,6%, 64,72%, 63, 52% dan 71,26% dari
total varians masing-masing.
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy (KMO) adalah 0,78 (inovasi), 0,89 (organisasi
kinerja), 0,74 (kepemimpinan transformasional) dan 0,79 (kepemimpinan transaksional) dan uji Bartlett dari Spherecity
diklasifikasikan data sebagai memadai untuk analisis [204085 (inovasi); 383.883 (kinerja organisasi);
418.709 (kepemimpinan transformasional); 220.508 p <0.000 (kepemimpinan transaksional)]. Tes kedua Bartlett dari Spherecity
dan ukuran kecukupan sampling (MSA) memastikan bahwa pra-syarat analisis faktor dipenuhi.
Reliabilitas dan validitas instrumen
  Pertama, keandalan dan validitas kuesioner dianalisis sehingga dapat memperoleh hasil yang signifikan. Kapan
menganalisis kuesioner dikembalikan, dapat dinyatakan bahwa sampel adalah secara luas mewakili populasi dan
pemilihan sampel adalah ketat untuk memastikan generalisasi dan validitas temuan dalam hal analisis statistik.
Koefisien alpha Cronbach digunakan sebagai ukuran keandalan.
Statistik deskriptif, korelasi, dan Alpha Cronbach untuk semua skala dilaporkan pada Tabel 1. Seperti yang terlihat pada Tabel 1
ada hubungan positif dan bermakna antara kepemimpinan transformasional dan kinerja organisasi.
Ini berarti bahwa kenaikan kepemimpinan transformasional sebagai, kinerja organisasi juga meningkat. Meskipun ada
juga hubungan positif antara kepemimpinan transaksional dan kinerja organisasi, hubungan ini tidak
berarti. Selain itu ada hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan organisasi
inovasi. Dengan kata lain dengan meningkatnya kepemimpinan transformasional, inovasi organisasi juga meningkat. Meskipun
adanya hubungan positif antara kepemimpinan transaksional dan inovasi organizaitonal hubungan ini
tidak bermakna. Selain ada hubungan positif antara kinerja organisasi dan organisasi
inovasi. Oleh karena itu peningkatan kinerja organisasi, inovasi organisasi juga meningkat.
Memiliki memuaskan dipahami bahwa ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional,
dan kinerja organisasi; analisis regresi diterapkan untuk mengevaluasi arah hubungan. Untuk ini
AIM, kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional dianggap sebagai variabel independen dan
kinerja organisasi diperlakukan sebagai variabel dependen. Tabel 2 merangkum hasil regresi analisa. Tabel 2 menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan dan positif terhadap organisasi
kinerja. Persamaan adalah signifikan secara keseluruhan dan menjelaskan 13,2% dari varians dalam dirasakan organisasi
kinerja. Oleh karena itu, H1 didukung. Dengan kata lain, kepemimpinan transformasional mempengaruhi organisasi
kinerja untuk sebagian besar. Tapi kepemimpinan transaksional tidak memiliki efek yang signifikan terhadap organisasi
kinerja.
Analisis regresi kedua kami menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan dan positif terhadap
inovasi organisasi. Persamaan adalah signifikan secara keseluruhan dan menjelaskan 13,3% dari varians dalam organizaitonal
inovasi. Oleh karena itu, H2 didukung. Dengan kata lain, kepemimpinan transformasional mempengaruhi inovasi organisasi
untuk sebagian besar. Tapi kepemimpinan transaksional tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap inovasi organisasi.

4. Kesimpulan
Survei ini yang dilakukan antara Turki UKM menggarisbawahi efek positif dari kepemimpinan transformasional pada dirasakan kinerja organisasi dan inovasi. Temuan paling penting dari penelitian kami adalah bahwa terlepas dari hubungan positif antara kepemimpinan transaksional dan dirasakan organisasi dukungan / inovasi, terdapat ada Penyebab bermakna dan hubungan pengaruh antara variabel-variabel tersebut. Dengan kata lain kepemimpinan transaksional tidak
memiliki efek yang berarti di kedua kinerja organisasi yang dirasakan atau inovasi. Di sisi lain, sebagai diharapkan, kepemimpinan transformasional memang memiliki efek yang sangat berarti pada kedua dukungan organisasi yang dirasakan dan inovasi. Kami juga menemukan bahwa ada hubungan yang positif dan signifikan antara inovasi dan penampilan organisasi. Akibatnya, H1 (Kepemimpinan transformasional akan memiliki efek positif pada organisasi kinerja luar efek transaksional kepemimpinan) dan H2 (Kepemimpinan transformasional akan memiliki positif efek pada inovasi organisasi di luar efek kepemimpinan transaksional) keduanya didukung sepenuhnya. Ini
Temuan ini konsisten dengan literatur tentang kepemimpinan, kinerja organisasi dan inovasi. Meskipun ada banyak penelitian yang meneliti beberapa efek positif dari kepemimpinan transformasional dan transaksional atau efek positif perilaku kepemimpinan umum yang dirasakan kinerja organisasi dan inovasi (Keegan dan Den Hartog,
2004; Yang et al, 2010.; Furher dkk., 2001; Cinta dkk., 1996; Waldman et al., 2001), tidak ada banyak studi berkonsentrasi pada efek positif dari kepemimpinan transformasional dan transaksional pada dirasakan organisasi kinerja dan inovasi. Ini membedakan penelitian kami dari orang lain. Hal ini juga sangat menarik menemukan sebaliknya bahwa banyak penelitian lain kami menemukan bahwa kepemimpinan transaksional tidak berpengaruh bermakna di kedua dirasakan dukungan organisasi atau inovasi.
Di sisi lain penelitian ini diterapkan pada Turki UKM dan karena itu temuan mungkin tidak ditransfer ke semua jenis organisasi. Dengan demikian diperlukan penelitian lebih lanjut tentang jenis dan organisasi-organisasi besar, dan juga di berbagai negara untuk generalisasi temuan. Keterbatasan penelitian kami adalah bahwa kami menggunakan bentuk yang dilaporkan sendiri untuk
perilaku kepemimpinan. Untuk survei kuesioner masa kepemimpinan dapat dirancang dengan cara yang diminta langsung ke karyawan dalam rangka untuk mendapatkan hasil yang lebih obyektif untuk persepsi kepemimpinan.

untuk melihat versi aslinya, klik link dibawah ini:

0 komentar:

Entri Populer

Popular Posts

Pengikut

Visitor

 
Copyright© 2011 kabar_angin | Template Blogger Designer by : Kabar_Angin; |
Template Name by Wiji N | Editored